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那拉耶那•默西与慈善资本主(我的英译中作品,仅供参考)

学衡翻译 发表于:06-11-01 13:05

比尔.乔治

沙仁德拉.J.辛格

安德鲁.N.麦克林

 

那拉耶那默西与慈善资本主义

 

在马萨诸塞州剑桥镇一家繁忙的酒店大堂里,Infosys科技公司的主席兼首席导师那拉耶那默西(N.R. Narayana Murthy)坐在沙发上,思考着他那天上午在哈佛商学院的情形。在从亚洲去欧洲的途中,默西在剑桥镇逗留了一天,以完成他很久前就承诺过的对哈佛商学院的演讲。尽管旅途劳顿,默西还是铆足了劲头,因为他很珍惜这样的传授机会。“今天,一个同学很友善地问我慈善资本主义的问题”,他精神饱满地说,同时小心挑选他的措辞。“我说,我无法给你解释清楚,但我可以告诉你我体会的要旨。”

 

如果我想赚一百万,我可以通过欺骗你的做法来赚到这笔钱,因为我不需建立任何长期的关系。但是,如果我想赚十个亿,我就不可能靠欺骗来实现这一目标,而必须通过老办法才能做到——建立深入可靠的关系、确保另一方能够看到价值、建立商誉。我告诉这个学生,短期关系绝对没有任何价值。尽管有些人从中赚了钱,但我还没见过有谁能够通过那种途径最后变得富有而快乐的。除非你通过老办法,否则你就不会既赚到钱又感到快乐,认识这一点非常重要。

 

这一道理同样也适用于企业。衡量成功最好的指数就是长命,长久的存在就已说明你已经历了各种坎坷,你已学会了磨练你的性格,越来越关注客户的想法,控制成本,勒紧腰带,正是这些使你变得更加坚强。任何长久存在的企业都是值得礼赞的成就。除非你为客户创造了可持续的价值,否则你就不能维持长期的股东价值。因此,我将公司治理定义为在可持续的基础上对股东价值最大化(这是一个经营用语),同时确保对所有利益相关方的公平性,包括客户、雇员、投资者、供应商伙伴、政府和社会。

 

作为印度领先软件开发公司之一Infosys的共同创始人,以及该公司在爆发式成长期间(参见附表1中的部分财务信息)的首席执行官,默西知道如何来创造数十亿美元的股东价值。长期以来,他一直是经济发展、政治改革和慈善事业的倡导者。 默西将他的慈善资本主义哲学归结于他整个的人生经历,从孩童、学生、政治活动家、丈夫、父亲直到企业家。

 

默西的年轻岁月

 

默西于1946年生于印度南部卡纳塔克邦(Karnataka)的一个农村地区,父亲是一名中学教师。“我来自一个中低阶层家庭”默西说,“在印度,中学教师的收入不算高,我们有八个孩子,还有我祖母,一共十一口人,所以很多东西我们都要分享。”他回忆着自己具有团结、严格和坚定价值观的快乐童年。“那时很有趣”,他说道,“总会有人来安慰你,就算你和别人争论输了,也总会有人给你打气。”

 

默西童年时代的印度正在摆脱一个世纪以来的经济剥削殖民统治和应付分裂所带来的后果。由尼赫鲁(Nehru)领导的执政党——国大党控制着国家,作为中央计划者、调控者、投资者、管理者和生产者,发挥了重要的经济作用,在主要生产性资产国有制和保护主义贸易政策的旗帜下,进行经济发展。私有商业被国家控制的层层官僚机构所吞没,并受到落后的基础设施和市场的制约,获得贷款的途径也非常有限。城市和农村一样,都充斥着长期的、广泛的财富和社会地位的不公现象。

 

经济机会的大道贯穿于非正式经济或高等教育之中。印度的非正式经济充满了普遍的收受贿赂的做法,这样才能获得如电话连接等基本型商业服务以及企业运营所需的种种商业许可。世界级大学——如印度理工大学(IIT)的入学门槛由世界上最严格的入学考试所控制。学费虽低,但招生人数很少,每年200,000名考生中只有2%的录取率。

 

和那时候印度农村的孩子一样,默西通往所在城市之外生活的直接通道很少。“我的父亲是我们了解印度以外世界的窗口。”默西回忆说,“他纪律严明,但也教导我们如何欣赏世界上美好的事物。”

 

我们只有一台收音机,那是很珍贵的财产,只有我的父亲才可以动它。他是一个狂热的西方古典音乐迷。他说,当你在听一首交响乐时,你所听到的就是三四十个能力非凡的人所创造的成就,他们在指挥家的指挥下,放下自我,齐心协力来演奏出美妙的音乐。

 

他还让我们阅读英文版的名著。他会谈论印度以外发生的事情,并总试图在外国和印度的所有好事物之间寻求平衡。换言之,在好学、诚信和言行一致等方面,他是我们的启蒙。

 

默西的父亲塑造了他孩子们的志向,而他的母亲却塑造了他们的价值观。“我的母亲会以母语卡纳达语写字,但是她几乎不会写任何英文句子。她总是忙着照顾这个大家庭,但却非常乐于学习新事物。”

 

她教会我们如何与别人分享东西,如何为了大多数人的利益做出牺牲。她教会我们同情,每当我们在吃午饭时看见一个穷孩子在屋前,她就会请那个孩子进来和我们一起吃午饭。对于我们,价值观是极其重要的。我认为,在每个国家和每种文化中,都是中产阶级在真正坚持这些价值观体系。

 

长大后,默西并没有什么特别的梦想,伟大的憧憬或变得富有的欲望。“父亲总是说要做一个诚实的公民。”他说,“母亲总是说要做一个别人可以信赖的人。也就是说,要一个有正当职业、善良、诚实、有用的公民。”

 

接受教育

 

虽然默西在学校表现出色,但他的父亲和老师还是制定了严格的力争上游、勤俭节约和坚定原则的标准。在他十岁时,他的父亲提前听到了关于默西在全邦考试中排名第四的消息,但却让儿子和其他人一样,等待在报纸上看到结果。“我记得在结果公布的前一天早晨和父亲一起散步”他说,“我们看到校长在街对面,他把父亲叫过去,和他耳语了些什么,父亲只是笑了笑,便回来继续散步。”第二天默西得知他的父亲早已知道结果了。“我问他:‘你为什么不告诉我’,他回答说:‘我没有必要告诉你。’”

 

和他的兄弟姐妹一起,默西被积极鼓励刻苦学习,以为在印度行政服务部中从事公务员事业做准备。“我们从来都没想到自己会从商。”默西回忆说。

 

我们的全部重点都放在提高学习方面,好获得一份好的工作。父亲很希望他的孩子能够进入公务员行业,但我们中有的却想成为工程师,因为我们都受到了我们读的报纸和从别人那里听来的信息的影响。想成为工程师、医生或是公务员的愿望,都是由于当时流行观点的影响,而不是心血来潮。我们的愿望更多是由环境塑造的,而不是个人信念。

 

 尽管成绩优异,默西的家庭状况限制了他接受教育的机会。他考入了印度理工学院坎普尔分院并获得了邦奖学金,但却未能入学。“我要等到年底才能从邦政府拿到这笔钱,所以父亲要么支付第一年的学费,要么就要贷款。父亲说:‘你瞧,我有八个孩子,工资又低,我不能只顾你而不管全家。’”默西解释说。

 

这真是令人心酸的无奈。“这就好比美国中西部地区的孩子想上耶鲁或普林斯顿大学,却因为资金问题不能入学一样。”他解释说。默西的父亲安慰他。“他说,‘不要烦恼,不管你进入哪个学校,只要你刻苦学习,取得好成绩,那就行了。’”

 

默西进入迈索尔大学(University of Mysore)走读。毕业后,他被录入印度理工学院坎普尔分院读电力工程和计算机科学硕士。“这次奖学金来自中央政府项目,钱每月都发给我们。”

 

1969年毕业后,默西收到了几个私有部门的工作邀请,但他选择了在艾哈迈达巴德印度管理学院(IIMA)计算机实验室做系统程序员,以亲身体验具有最新技术发展水平的分时计算机系统。这份工作的工资远远低于他在私有部门所能够挣的。“我的教授告诉我,‘你还有很多东西要学,不要急于挣钱。’”他说。

 

前往巴黎……

 

默西的学术性工作为他打开了机遇之门。他和他在印度管理学院时的教授合著的一篇论文在意大利发表,为此,他得以协助法国戴高乐机场搭建一个用来进行计算机化货物处理的操作系统。他的教授谢绝了邀请,并推荐默西来代替他。那时默西正准备前往以色列或美国读博。默西回忆说,他改变方向的做法是务实的,但这次经验为他的教育开启了新的道路。

 

工资不错,地点是在巴黎,所以我就去了,在巴黎呆了三年。正是在那里,我得到了慈善资本主义的启蒙。在办公室里所受的教育并不多,因为我相当了解我们的工作。在法国,我学会了人们如何将团体的利益置于他们的自身利益之上,以及政治体制的运行。

 

默西将他先前的政治思想描述为传统的思想:“那时我23岁,和当时所有善良的印度人一样,笼罩在尼赫鲁社会主义思想下,有点象社会主义者。1968年后在巴黎的经历,对于我是一段很有趣的时光。”

 

在法国这样唯一一个共产党仍具有影响力的西方发达国家,莫西发现,就算是狂热的社会主义者也都相信,通过创造工作和财富比财富重新分配更能有效地解决社会不公问题。

 

默西充分利用了巴黎所带来的机会。他与朋友和同事在左岸咖啡馆见面,参加支持密特朗总统寻求第二任期的运动,甚至会见法国共产党领袖。默西说,在此过程中,他形成了行动和探索的风格,这种风格最终形成了四条指导原则:

 

在法期间我认识到了四件事。首先,消除贫困的唯一途径就是创造新的工作和财富;其次,只有少数人能够引导这些企业的创造活动,来创造工作和财富;第三,这些人需要动力和激励,以公平的方式创造越来越多的财富;第四,创造工作和财富并非政府的责任。政府的任务是,为能够创造更多工作和财富的人创造一个具备公平激励体制的环境。

 

在他逗留法国的最后时期,默西决定返回印度,去开创一个能够创造工作和财富的企业,但除了技能和信念,他一无所有。他决定搭便车从法国前往新德里,这次旅程共耗费了十一个月和450美元。途中,由于一名旅客不满默西用法语和一名保加利亚妇女交谈,向当局告发了他,他被关在保加利亚火车站一间冰冷的房间内度过了可怕的72小时。

 

……返回印度

 

1974年返回印度后,默西就开始系统地着手聚集创业所需的经验和人手。我认识到,如果我想开创一番事业,我就必须先了解企业界。默西解释说。但当他加入了系统研究院(SRI,一家位于浦那的非营利性机构,由他以前的印度管理学院教授所创办)后,他在私有部门的追求不得暂告一段落。在内心,我仍是一名科研工作者,你无法很快进行转变。尽管他将系统理论、运筹学和信息理论的最新思想应用于公共部门企业,但默西还是开始对自己的工作感到灰心,因为所有这些最终只会成为政府部门书架上落满尘埃的一纸报告,毫无用场。

 

在那时的印度,创业机会已逐渐打开芝麻之门。为了刺激当地经济发展,政府加强了对外国拥有印度商业的控制,高科技产品(包括最新的计算机)的进口许可仍寥寥无几。面对施加给企业的强制性稀释和各种限制,许多国外公司,包括IBM和可口可乐都在撤回它们在当地分公司的股份,并退出这个国家。这些情况为当地小企业创造了机会。

 

在系统研究院上班时,默西开始与在塔塔工程机车公司(Telco)印度车间工作的苏哈库卡尼交往。苏哈库卡尼是这一车间的第一位女工程师。在相识仅几个月之后,默西就提出了求婚:我来自一个中低阶层家庭,我可能永远都不会富有,永远都不会给你带来财富。而你既漂亮,又聪明有才智,可以得到任何你想要的人,但你会嫁给我吗?苏哈同意让默西与她的父亲见面,但她父亲的反应并不热情,因为默西没有一份传统的能赚钱的工作且态度清高。当默西成为帕特尼电脑系统公司(PCS)的软件带头人后,他的准亲家态度缓和了,并同意他娶苏哈。

 

帕特尼电脑系统公司是一个同事新创办的企业,在印度进口、安装和支持通用数据计算机。和其它新兴科技企业一样,帕特尼电脑系统公司吸引了多数印度工程学院有才华的技术毕业生并赋予他们直接的业务责任。在那里,默西建立了一个由与他有共同价值观和抱负的一流工程师组成的联系密切的团队。正是从那时起,我开始了解什么是满足客户,以及怎样通过技术应用在公司内部提升质量和生产力。默西说。

 

在帕特尼电脑系统公司工作了三年后,默西与六位同事组建了Infosys。他们认识到了对定制软件服务的需求,并相信他们可以通过利用印度的人才来为全球性企业创建这样的项目。

 

建立Infosys

 

1981年,默西和他的共同创始人凑起他们不多的积蓄,在浦那的一个居民区建起了一家店铺。苏哈拿出她所有的积蓄(大约1,500印度卢比),让默希投入到公司里去。默西的共同创始人都去了美国,做现场软件开发师,而他却留在印度。我们需要做一些无需太多资金的事,刚开始在印度我们什么也干不了,因为我们没有计算机,我们得赚了钱才能买计算机。默西解释说。

 

与默西的家人和朋友一起,苏哈给予了全部的支持和鼓励。作为一名技术高超的工程师,她给了默西三年的支持期,为公司的成功启动提供支持。她还同意了默西的要求,不加入公司。从第一天起,我就觉得夫妻两个最好不要在一起工作,他解释说:不管她或我是怎么的正确,总会有人感到受约束或有意见。她宝贵的投入帮了我很大的忙,但她没有正式的职位和角色。(参见附表2中的一份报纸对苏哈默西的简介。)

 

默西每个月都要多次当日往返新德里,去催促缓慢的计算机进口许可手续。然后,他还要将客户排队,来分配数据处理时间,从而建立稳定的收入流。 默西和他的同事没办法通过其他途径来发展公司,因为贷款机构很少支助小公司,并且印度那时还没有风险投资。太多的官僚主义象苍蝇一样榨取着他们的国外收入,以致默西有时不得不典当自己的个人财产来支付员工的工资。

 

尽管开始很不起眼,默西却回忆说:我们当时的梦想是,经营印度最受尊敬的公司。

 

我们没有说我们会成为最大的公司,因为那听起来有点放肆。我们没钱也没有门路,但我们知道,以能够使我们被称为印度最受尊敬的公司之一的方式经营公司是行得通的。那时候,没有人相信你能够凭诚信在印度开公司。我们的梦想是要证明,在印度你可以无须腐败就能经营公司,并遵纪守法地创造财富。

 

默西的共同创始人比他年轻十岁,但他们都有共同的抱负和信念。我们摒弃了分歧,创建了一个使每个人都受到尊重和保持尊严的体系,。默西说。

 

Infosys的头十年

 

尽管创业之初困难重重,默西和他的团队始终坚持原则。那个时候真是紧要关头,他回忆说:我们被迫拿自己的收入来资助增长,但那也灌输了原则。困难和财务方面的挑战并未打消我们的劲头和热情。由于他们拒绝贿赂,为安装一条电话线他们就等了一年。耗尽你劲头和热情的并不是财务问题,而是对自己价值体系的违背。我们始终相信,清白的良心是最温柔的枕头。令我感到庆幸的就是我们从未遇到过因为做错了事而失眠的情况。很快,索贿的举动便停止了。如果你在头几次交易中拒绝让步,默西说,他们就会去找其他人的麻烦。

 

Infosys 最终取得一台主机的进口许可后,公司就能够从分时安排中获得稳定的收入并从银行贷款来买东西。默西这样解释他的无风险融资策略:

 

我的哲学就是挣到能够使你有自由从事新业务的年收入。只有在分时收入足以支付债务时,我们才决定从银行借钱买计算机。我们非常非常地小心。

 

1989年,当美国政府对B-1签证施加了新的限制时,Infosys遇到了它最大的挑战,因为Infosys 再也不能自由地将它的程序员送往客户在美国的地点,它的现场咨询商业模式不再可行。

 

其中一个创始人坚信Infosys 已经死路一条,于是就离开公司,前往美国寻找机会。剩下的创始人都被他的离开所动摇。在一次马拉松式的会议上,他们甚至考虑将Infosys仅以150万美元挂牌出售。默西提出愿意买入任何想卖出人的股份,从而显示了他对公司的信心。“我相信公司最终会成功的,”默西对他的同事们说,“如果你们有谁要放弃,我很乐意将他的股份全部买入。”其中一个共同创始人回答说:“如果你留下来,我会和你在一起。”默西然后宣布说:“就让这次在困境中谈论卖公司的事成为最后一次。”看到没有人接受他买入的提议,默西松了口气,因为他根本买不起。

 

打造世界级公司

 

1991年,印度政府颁布了一项经济解放计划,并放松了许多对贸易和交易的控制,以实现克服贸易逆差危机的目的。面对仍然不能向美国派遣程序员和像IBM之类的跨国巨头又重新进入印度的局势,Infosys全力以赴,与全球领先公司展开肉搏战。公司决定在质量上赶上甚至超过对手,同时通过世界级酬报和激励型的工作环境来培育一群低成本高技能的人才。

 

Infosys 也开始了其在全球的扩张,从1989年的不到100名员工至1994年成长为具有1000名员工的公司。Infosys 1993年在印度股票市场上市,并于同年在班加罗尔外建了一个一流的软件开发基地。

 

由于默西和他的共同创始人认为应与员工分享财富,Infosys成为第一家向员工提供股票期权计划的印度公司。凭借其创新的人性化做法,尊重人的文化和对工作生活平衡可持续性的关切,Infosys 很快就成为软件界的首选雇主。“每天傍晚,我们的企业资产们都身心疲惫地离开,并保证他们在第二天早上回来时已得到充分休息,精力充沛并热情饱满是我们的责任。不管白天怎样,工作时间之后,Infosys 的总市值为零。”默西解释说。

 

1999年,当Infosys成为第一家在纳斯达克上市的印度公司时,其收入已达到一亿美元,并在《经济时报》的调查中被排为“印度最受羡慕的公司”。至20053月,Infosys 已成长为拥有36,000名员工和年收入16亿美元的公司;总市值猛涨至200亿美元。

 

默西的领导艺术

 

2002年,默西从首席执行官的位置上退了下来,成为公司的执行主席和首席导师。 默西2004年的薪酬总共只有310万印度卢比(大约71,000美元)[1] 因为他与他的共同创始人和员工共享股权。然而,他在Infosys的个人股份只占了微不足道的百分之七。

 

作为首席导师,默西在迈索尔建立了Infosys领导力学院来发扬Infosys 模式的领导方式。默西列出了该模式的如下要素:

 

第一,我们认为,在Infosys 这样一个知识型公司,思想开明和不断学习是很重要的;第二,我们的课程是根据我们的业务来定的,因为领导力必定要基于环境。如果你让最好的企业领导来做议员或总统,他们可能不会成功,因为环境不同。第三,我们的领导就是我们的老师。如果领导将他们的经验、成功和失败作为案例分析,那么领导技巧就会被最好地吸收。

 

作为一名“榜样式领导”的坚定信仰者,默西每年在学院要教三门课,并抽出相当多的时间与员工见面。默西解释说,他会利用任何机会来表达他的信念和价值观:

 

对价值观体系的遵守就会创建一个环境,人们在其中能够有远大的志向,有自尊,对未来有信心和有积极承担非常艰难的任务。领导必须言行一致,并表现出他们对价值观体系的遵守。我们公司的价值观体系与我们过去二十四年所取得的成功之间是有着直接联系的。我希望这一点为我们公司的人接受我们的价值观并步入实践提供了正当的理由。你给我一个伟大的公司,我就会给你一个伟大的领导。若我们不能产生好的领导,那将是我们公司的末日。

 

默西还打算用他亲历的管理方式来启发和激励人们,并以此来证明各种方法和程序在软件开发过程中对提升质量、效率和反应时间的至关重要性。“在印度,我一年要做二十四个项目评审,并在委员会中察看各种改善质量、增加可重复利用性和提高生产力的各种方法。员工们感到这有点搞笑,但同时也感到兴奋和鼓舞。当我花了两个小时问问题,他们就认识到,他们的贡献是被赏识且是非常重要的。”默西说。

 

默西的遗产

 

默西领导艺术的特点是财富分配原则、诚信和个人牺牲。他将这些原则统称为“慈善资本主义”:

 

当我回首我年轻时的理想主义,我意识到,人是需要机会、激励和竞争来使自己进步的。这也是慈善资本主义的本质。若你将资本主义精神与公平、尊严、透明和诚信结合在一起,这就是慈善资本主义。

 

默西将他对慈善资本主义原则的热情奉行归结于他的背景和日常经历。“不要忘了,我来自一个正经历着很多贫困和巨大苦难的国家。”他说。

 

我能理解,在美国,有些人不能看到多付出一些的需要,但我的背景是不同的。每天我都看到很大的不平等和苦难。我见到过比在美国所能见到的更多的不公,所以对于我来说,认识到平衡资本主义和对相对不幸群体的关心两方面的需要并不困难,这是我与生俱来的特质。

 

在主持Infosys 的同时,默西还在大学、银行和著名的国际组织董事会和管理机构中任职,在那里为他的更温和版本的资本主义作宣传,并建立了一个更为平衡的模式。根植于他早年社会主义信仰的原则,在他的领导风格中体现得淋漓尽致。观察家们认为正是这些特征使他与众不同,并使得他能在这个高度竞争的资本主义时代获得胜利。

 

Infosys 的发展十分出乎默西的所料。他创造财富的试验最终导致了一个十亿美元软件服务巨人的诞生,但他的个人生活仍相对保持不变。默西仍然不开车,也从不身带现金。在他的司机休息期间,他就乘公司的汽车上班。在印度,他和妻子生活朴素是众所周知的事。

 

“我们住在一间很简单的房子里,如果到了我家,你会感到吃惊”。默西说。

 

关于他的慈善事业,默西谦虚有加,不愿多谈。“我妻子和我赞助了两类慈善事业,一是印度的高等教育,二是基础教育。Infosys的创建者们已将他们出卖股份收入的大约百分之六十献给了慈善事业。”他说。

 

创造财富作为一种普遍接受的价值观继续激发着默西为Infosys的员工和创建者的利益而努力工作。“我们中有10,000位百万富翁,我们中大多数人都已挣了不少的钱,有些人则非常有钱。”

 

Infosys 中还有大约26,000人未能挣很多钱,这一事实激励着我更加努力地工作,来为他们改进生活创造一个机会。每天我都能时时刻刻体恤在办公室的同事们,这激励着我更加努力地工作。

 

附表1  Infosys科技公司部分财务信息(金额单位为千美元)

 

331日年末数

1982a

1993b

1995

2000

2005

财务表现

 

 

 

 

 

收入

124

5,233

18,105

203,444

1,592,000

运营收入

 

1,386

6,211

60,449

456,000

净收入

40

1,299

3,512

61,345

419,000

资产负债表

 

 

 

 

 

总股东权益

1

2,506

19,796

198,137

1,253,000

现金和现金等价物

40

581

10,117

116,599

410,000

总资产

67

3,732

23,179

219,283

1,454,000

其它信息

 

 

 

 

 

股东数

7

925

6,526

46,314

158,725

员工数

 

 

1,100

5,389

36,750

 

资料来源:作者改编自 Infosys 1994-1995 2004-2005 年报

 

注释:a 1982年的统计数据不是精确统计,乃作者按印度通用会计准则改编并转换成美元后的结果。1982年当时的汇率大约为9.8卢布对1美元。

          b 1993-2005的统计数据是 Infosys 按照美国通用会计准则报告的。
附表2  苏哈默西简介(摘自2004922日的《金融快报》)

                                                                        

 

苏哈默西:书写自己的人生

 

作者:利马。约瑟

 

她视帮助建立Infosys 为一种享受。

如今,作为一名作家和慈善机构的主席,苏哈默西又找到了新的乐趣

 


“旅行总比原地不动更有乐趣,”那拉耶那默西的妻子苏哈默西这样谈论他在Infosys 以前的生活。知道她的人都知道这里的“旅行”是指某种创造了一个斑斓历史的旅行——在几乎每一个重要的转折点,她职业发展的曲线都发生了改变。在她首份在Telco的工作期间,苏哈库卡尼(她的闺名)不经意间成了该公司车间的第一位女工程师。后来她参加发起了印度的“知识革命”,那时那拉耶那默西正用从她存放在厨房活动茶柜里的“雨天积蓄”(她为困难日子备用积蓄所起的名字)里取的种子基金开始创办Infosys。现在,作为一名作家和慈善组织Infosys 基金会的主席,她更以一名教师和社会活动家而著称。在位于班加罗尔的Infosys 基金会的三楼办公室里,苏哈集教师、工程师、作家、慈善家和法人于一身。不同角色的成功其要素都是一样的。“不管做什么,都要尽力做到最好。我每份工作的座右铭都是一样的——作为下属,对工作要诚信认真;作为老板,要专业并体恤下属;作为母亲,要在孩子在家和需要时陪伴在他们身边。”

 

苏哈每次的一跃成名都属偶然。作为一名刚刚毕业的工科毕业生,她给塔塔集团的掌门人JRD Tata写了一封信,指出禁止妇女申请在Telco工作是不公的。令这个来自卡纳塔克邦北部的女孩万万没想到的是,公司居然回复了她的投诉信,并请她来进行面试。“那时我正准备出国深造,我写信的目的是为了指出基于性别来拒绝一名能干的女工程师是一种不公正。后来,我加入了Telco,因为自从那封信之后,我觉得我有道义上的责任来接受这份邀请。”她说。

 

“在Telco我学到了一生最重要的课程,如纪律和守时。我在Telco的老板是一名十分守时的德国人。我学会了珍惜时间并养成了写日记的习惯,来记录工作中点点滴滴。”她说。

 

Telco干过一段时间后不久,已是两个孩子母亲的苏哈便开始忙着帮丈夫建立Infosys。“那简直是一团糟,我是接待员加职员加程序员并要注意组织好每件事,但为实现那个梦想而工作是美妙的。Infosys 诞生后,我便着手在班加罗尔的一家学院讲授计算机科学。和学生在一起总是最大的快乐。”她回忆说。

 

她强调说,作为一名妇女,能够工作并不受性别歧视是重要的。她认为“工作所带来的抛头露面能够帮助妇女珍惜时间和体会办公室文化的纪律。”正如她所说,她的赋权于妇女的思想是“守旧的”。“我相信女人应该为保持家庭价值观的完整做出更多的事业牺牲。她必须比男人更佳努力工作来保持工作与持家的平衡,但额外的努力总是值得的,”她说,然后笑道:“孩子长大后会更亲近他们的母亲。”

 

在她的新书《我如何教祖母阅读和其它故事》中,苏哈说,她当时十几岁的女儿的一句“豁然开朗”的话启发了她创建了Infosys 基金会。在她教务缠身的一个忙碌的早晨,“她问我:‘妈妈,你的职责是什么?’这激起了我内心的某些东西,我想年轻人比我要聪明得多,唯一不同的是我有更多的经验。若我们爱他们,我们可以成为他们生活的一部份。”

 

所有这些都是铺垫,然后就有了苏哈的人力资源理论。她认为,你必须让你的人团结在你的周围。“做到这一点的唯一途径就是成为其中的一员,做到平易近人和仁慈。另外,从长远看来,没有什么比在工作场所的诚信更让你受益。”她说。到底默西先生有没有影响了她的工作风格?“我们的工作原则大同小异。默西看上去要比我严格,因为他不怎么爱说话。我很健谈,所以我的同事和下属跟我在一起都感到很自在。除这一点不同外,我们都以相同的方式尊重职业道德。”她补充说。

 

苏哈现在看上去对她当前的职业感到满意。她视慈善事业为一种职责并视写作为慈善的一种衍生形式。“我的工作重点是基金会当前的项目,也可能会再写点东西。写作也是一种分享我的珍贵经历的形式,所以我相信那也是一种给予。”她补充说。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

译:蔡琦



[1] 2004-2005年度,Infosys 中至少有67位员工的现金奖励高过默西(Infosys Technologies,年报2004-2005 [班加洛:Infosys Technologies2005年度]30-33页)