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商业的魅力:飞轮效应

殷锡中 发表于:18-05-08 08:07

逻辑思维第486 | 商业的魅力:飞轮效应

 

商业的魅力:飞轮效应

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486 | 商业的魅力:飞轮效应

 

和你一起终身学习,这里是罗辑思维。

今天继续跟你聊我学习张潇雨《商业经典案例课》这门课程受到的启发。

昨天我们说了,伊隆马斯克的那盘大棋。它不仅是构想宏大,而且还拆到了每一个可以着手去做的具体的事,让商业的力量培植它逐步生长。所以,商业是什么?不是赚钱,不是交易,甚至也不只是梦想,它是汇聚所有人的共识的手段。

我直接说我要送100万人上火星生活,你不信是不是?没关系,我先做一辆很酷电动车,你总想买吧?买的人越多,我赚的钱越多,就可以做更好的电动车,而潜在的目的,是发展太阳能电池技术。

普通公众没有那么大的壮志雄心,没关系,商业会引导你逐步按照我的设想,把财富、共识逐渐汇集到我的产品上来。这样一步一登高,等最终图穷匕见的时候,公众才会明白全部意图。

那伊隆马斯克是一个特例吗?不是。今天我们再讲一家公司,那就是亚马逊。

提到亚马逊,大家的印象都是一家网上百货商店,就像淘宝或者京东那样;或者最多知道它还有一块儿亚马逊的云服务业务。但是,张潇雨老师说,没有这么简单。亚马逊的创始人,贝索斯的意图远远不止是这个。

我们先来看,亚马逊最主要的业务板块。主要是三个:

第一个是会员服务,每年你交给亚马逊一笔钱,不多,即使刚调了价,每年也就是119美元。加入了会员,你就可以享受免费送货等等一系列服务。你算算账就知道,只要在亚马逊上多买几次东西,光送货费就可以挣回来。换句话说,亚马逊的这项服务是赔钱的。

第二个,是第三方卖家平台。简单说就是,只要你做生意,就可以用亚马逊的基础设施。这个业务也有点奇怪。因为亚马逊自己也是卖东西的,开放平台给其他商家,那就意味着引入了大量的竞争对手,那亚马逊自己挣的钱不就少了吗?

第三个,就是很著名的亚马逊的云服务。看起来跟前两个业务也没啥关系。

说到这儿,你可能就觉得奇怪了。这三个主营业务,要么赔钱,要么主动少赚钱,要么就偏离主业。这是一盘什么棋?

但是,如果你把这些业务连起来,你就会看到一个完整的逻辑。

第一,有了会员业务,会大幅地提高客户忠诚度。既然已经付了会员费,所以买的越多、消费越多也就越值。

第二,允许第三方商家来卖产品,就使得客户可选择的商品大大增加了,那会员就更加超值,所以买会员服务的用户也会增加。

第三,当亚马逊的客户越来越多,也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

第四,当亚马逊的客户足够多,销量越来越大的时候,亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格,并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊,成为用户,并且购买会员。

第五,当亚马逊自营的商品价格越来越便宜,第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的,这就要求第三方卖家也要控制成本,或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。

第六,亚马逊提供的云服务,物流服务,因此规模也就变得越来越大。这些服务越好用,其他商家就越会倾向于把生意放在上面,亚马逊的会员就更加超值了。

第七,其他商家越把自己的生意放在亚马逊的基础设施上,就越离不开亚马逊。

你看,这是一个环环相扣的逻辑。我们再简单地梳理一下,会员服务留住买家,云、物流这些基础设施留住商家。商家多了,能进一步留住买家。买家买得越多,商家就越离不开。反过来,再让基础服务变得更有竞争力。这三个齿轮是彼此咬合,震荡放大。对此,亚马逊的创始人贝索斯,有一个比喻,叫飞轮效应

你可以想象一下,有一个巨大的轮子,又沉又笨,你要是想把它转动起来,非常困难。但是没关系,你在这个轮子的每一个点上都使力气,顺着同一个方向转动它,刚开始会非常慢,但是每一次努力都不会白费,一旦转动起来,它就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。

说到这儿,你就明白了,亚马逊并不是什么网上超市。它的终极野心是成为一个无所不包的网上商业活动的平台。不管你卖什么,也不管你买什么,你都绕不过去它。所以,这个飞轮转到最后,就成了一个向所有网上活动收税的超级帝国。至于我们现在看到的电商、平台、人工智能、音箱、Kindle等等,都只是亚马逊的手段,不是目的。你看,亚马逊和我们昨天说的伊隆马斯克,都是在下一盘大得吓人的棋。

好了,明白了这个逻辑,那做到很难吗?很难。难在三个方面。

第一,你得想得出那么大的飞轮。这真是心有多大,舞台就有多大。那这种飞轮怎么找?回到人类最基本的需求。比如人总是要买东西,总是要社交,总是要学习,这些东西是不会变的。贝索斯有一句名言,可以帮助你理解找飞轮的方法。他说,人们经常问,在接下来的10年里,会有什么样的变化。但是我只问,未来的10年,什么是不变的?第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将战略建立在不变的事物上。这是第一个难题。

第二个难题是,你能不能按照同一个方向转动这个飞轮?亚马逊的方向,就是不断给用户提供价格更低,品种更多,效率更高的商业服务。我们得到App的方向是,不断给用户提供品类更全,品质更好,更省时间的知识服务。但问题是,我们真的能在每一个决策关头都能坚持这个飞轮转动的方向吗?如果方向反了,近在眼前的钱,能不能忍住不挣?明显有效的手段,能不能忍住不用?这都是对一个创业公司意志力的巨大考验。

第三个难题是,你能不能在漫长的时间里坚持转动这个轮子,不管发生什么,都不停下来,也不管有什么诱惑,都心无旁骛。这是最难最难的。时间对人的考验,是最严酷的考验。

贝索斯,每年都会给股东写一封信,20年从未间断。有意思的是,每一封股东信的后面,贝索斯都会附上了1997年亚马逊第一封股东信的文稿。他不断地在告诉世人:你看,20年来我们一直在反复强调的、一直在做的事情,和1997年的时候没有任何不同。

一个最好的例子是发生在1997515日,那一天正是创立两年多的亚马逊上市的日子。结果在纽交所敲钟之前,大批的媒体才发现,亚马逊的CEO贝索斯根本没有来。因为在他的心目中,股价和华尔街的判断,对一家公司的成功与否没有太大的关系。他有自己的轮子要转动,他没空参加上市敲钟这种不要紧的事。

说到这里,我们再来反思刚才我提出的那个问题,就算你看清了也理解了也认同了亚马逊的飞轮效应,但是,我们真的能做到吗?

再次向你推荐《商业经典案例课》这个产品。明天,我们继续聊商业的魅力这个话题。明天见。