关于Ｃ报的管理制度
　　　　
　　　　在这里就不得不说一说Ｃ报的管理制度。很多人羡慕晨报的管理制度，没错，的确很科学和严格，那究竟有多严格和科学呢？我举一些例子：Ｃ报的体系构建是由４个中心构成的——采访中心，编辑中心，管理中心，发行中心。采访中心负责日常新闻的采写包括社会新闻部，要闻部、热线部、经济部、外阜新闻部、特稿部等。设一名采访中心主任，和一名采访中心副主任。采访中心主任兼任报社总编辑助理和编委。

　　　　编辑中心负责国内国际以及新闻版面的编辑，整合，修改，包括国内国际部，外联部，副刊部，出版部、美编，校对等。编辑中心设一个主任，兼任报社总编辑助理，编委。经营中心负责广告经营，专刊的经营策划活动等，是报社的重要部门，设一个经营中心主任负责，兼任报社副总编。发行中心负责报纸的印刷发行，订阅零售等，兼有反馈报纸发行情况新闻影响力等作用发行中心设一个主任，任报社总编辑助理。管理中心负责报社的日常管理例如招聘，考核，福利待遇，日常支出，外联活动，财务支出和明细等。

　　　由于Ｃ报是属于西安ＨＳ报的子报，因此在核心领域如发行、采访、财务，总编辑等人员都是直接由ＨＳ报外派．即使是后来人民日报下属的华闻集团对ＨＳ集团全面控股后，也并不干涉其目前管理及独立核算制度。外派员工一般时间为一至两年，如果做的好回到西安就会获得升任的机会，相应的福利待遇就会提高。这种制度既类似于现在军队的军功制，又和秦国的当年的十三级军功制类似，核心理念就是赏罚分明。

　　　　　　Ｗ君的生长和收入记实
　　　
　　　那么，单就这个体系运做起来是什么样呢？我们虚构两个人物Ｗ君，和Ｋ君。Ｗ君以一个刚入报社的应聘的应届大学生身份，Ｋ君则是工作４年被刚刚提升为某部门中干主持工作的负责人。

　　　某大学新闻系的Ｗ君１月份首先在报纸上获得了Ｃ报招聘的信息，然后带上简历进行了投送。管理中心总编办的负责人进行学历，经验等进行初选。淘汰率大在５０％左右。之后，进入笔试阶段，包括新闻常识，国内国际大事，消息的写作和改写，这个阶段淘汰率又要高达６０－７０％。通过笔试之后，Ｗ君进入面试等，又主管中心主任负责面试，这个淘汰率就较低了。主要是在于培训。

　　在培训阶段，Ｗ君要接受报社发展大事，企业文化，报纸消息写作，主编讲话，优秀员工现身说法等一系列培训．大致在春节后，Ｗ君以实习记者的身份进入报社安到Ｋ君的部门，待遇是底薪１０００元左右。Ｗ君每天需要在早晨８：３０前到班，向Ｋ君汇报线索，然后跟随老记者出去采访。采访回来后，下午２点前要向领导汇报线索及进展情况，下午４点前还要再次汇报线索情况。５点左右要参加例会，一般半小时。由于Ｃ报采用坐班制，规定５：３０下班，但是实际上一般都要６：３０或者７点才能下班．

　　　　此外，如果是社会部还要每个月值一到两个月”大夜班”每个夜班补助大约在１２元左右．每个月大致可以每周休息一天左右．

　　　　例会安排到５点是聪明的，无形中，资方获得了１个到１个半小时的剩余价值。实际上，远远不止．

　　　　这样，Ｗ君在实习一个月到２个月后，进入见习期。见习期的待遇基本与记者相同，开始进入考评体系。Ｃ报的基本考核分数是３００分左右，也就是将稿件折合成分数。一般的普通豆腐块稿件是Ｆ，仅折合５分。稍微大些的为Ｅ折合１０分，普通小稿件是Ｅ＋Ｆ，折合１５分头题和核心稿件是Ｄ级，折合成分数是２０分，优秀独家稿件按Ｃ级评选，为３０分。重大独家及特稿等是Ｂ级稿件５０分，轰动全国的重特大独家稿件为Ａ级１００分（Ａ和Ｂ稿非常难以获得）。一般认定的优秀稿件通过晚间例会通过后，可以获得点评。获得点评的稿件分数乘以２，同时获得１００，１５０，２００员不等的当日日点评奖金，如果优秀的话，还可以获得当月月点评奖金５００，８００元，１０００，不等。另外，特殊事件还有总编辑特别奖．

　　　当月总分第一名的记者编辑可以获得２０００元左右的奖金，第二名第三名依降低。部门考核第一名一般为推荐的部门优秀员工，可以获得５００员元奖金。

　　　实际上３００分的考评体系相对是较为苛刻的。一个员工至少要完成６０篇以上的豆腐块文章才可以保证分数及格。每月考核从上月２５号到下月２４号。扣除休息日，实际上需要一天完成３篇左右。如果每个月没有一两篇Ｃ稿或者Ｄ稿点评稿是很难完成任务的。一般Ｃ报的普通员工每个月平均分数在４００分左右，如果没有达到３００分就要按待岗处理。当月工资只发８００元。连续２月待岗或者全年３次待岗辞退。

　　　一般被待岗者，基本没资格参与报社职称评选和年终优秀员工评选。而且在合同的续签上都会遇到很多问题。

　　　我们回头再来说说可怜的小Ｗ君，时间一晃又过去３个月多。小Ｗ君顺利的通过了见习记者转正考核，小Ｗ办理了员工卡，这被要求每天佩带。办理了食堂卡，一次自助餐２元，大致２个凉菜６个热菜，一汤一粥，４种主食。由于由报社补贴，基本是很划算的，报社提供早餐，午餐，晚餐和夜宵４次。

　　　第一个月，小Ｗ完成了４００分，获得了一个日点评。那么，到第二个月９号的时候，小Ｗ领到全部薪水如下：
　　　底薪：３００元　　绩效工资４００分乘以３.５元／分＝１４００元．职龄工资１００元（每累加一年获得职龄工资１００元）日点评奖励１５０元．３００＋１４００＋１００＋１５０元＝１９５０元．

　　　按照报社的补助标准员工要求手机２４小时开机，因此每月补贴花费２００元，有采访没有车时需要自费打车因此每月补贴２４０元．此外，每个月报社补助１００元伙食补助，和１００元固定电话费，但是不计入工资里而存在饭卡电话卡里．

　　　这样累加后，１９５０＋２００＋２４０＝２３９０元．扣除个人所得税，住房公积金（每月８０元），医保等费用（晨报提供５险一金）的保障，实际收入大致在１８００－－１９００元左右．这还不包括失误扣款和罚款．一般出现认定的逻辑错误到重大政治错误，罚款１０元－－１５００元不等．同时予以通报批评，待岗，甚至辞退．

　　　一般老员工因为增加了社龄工资一般会在这个基础上增加２００－－３００元不等．另外每月７月派发半年奖大约在１２００元左右．年终奖２０００元左右．
　　　　
　　　那么，综合计算，小Ｗ在Ｃ报的年收入按月收入２０００乘以１２＋１２００＋２０００＝２７２００元左右．这个收入大致略高于沈阳地区中等水平的一般民营企业收入，低于普通外资企业收入．劳动强度大致相当于今报的１．７倍，辽沈晚报的１．３倍，沈阳晚报和沈阳日报的１．６倍．新华社的３．５倍．

　　　　　　　关于剩余价值和劳动强度问题

　　　Ｃ报每年大约要进行１－２次大规模招聘，每次人数３０－－４０人不等，从这个招聘人数上就可以看到人员的流动性还是非常大的．而Ｃ报的核心精髓就是采用了低成本的劳动力．前面说过，Ｃ报的劳动强度是远远大于其他报社的，因为其安排的体制就是一个人在当记者的同时还要分担一些新闻监控，出谋划策，日常管理等工作．而且在新闻稿件上，一般采用的”谁好谁上”的原则，如果当日新闻稿件数量过多，只能选取最好的上，其他的稿件则成为无效劳动，这些稿件将不会获得任何加分．

　　　一般一个记者在一月写作４００分的话，实际上很可能还有２００分的无效劳动．这样的情况在采访中心各个部门都有体现，然而正是这样残酷的体制才将记者个人潜力压榨到最大，从而起到以一顶二的作用．但是，这也是劳动强度大的重要原因．

　　　那么，既然是这样，为什么Ｃ报每年的很多人又有很多人进来呢？这大概有三方面原因：一，目前就业压力大，从社会地位和收入上，晨报还算一个不错的民营企业．二，报业不景气，大量富余新闻，中文应届学生不得不选择晨报．三，报纸发展势头迅猛，福利待遇相对完善．四，职业理想的吸引力以及其他报社的招聘萎靡不振．

　　　从这个角度可以看出，Ｃ报体系对剩余价值的榨取，还是比较高超的．一方面确实用同样的工资获得了１５０％的超额劳动力榨取，但是又最大开掘了记者的潜力．
　　　
　　　当然，制约员工的制度也是多样的．　背后跟着的各种制度，比如禁止上班聊ＱＱ，禁止收红包，禁止抄袭稿件或者部份抄袭，其中收红包，抄袭稿件和串稿的处罚是严厉的，轻则待岗重则开除．在这方面，Ｃ报每年都有这样被开除的先例．当然，有一些制度出台也是非常奇怪的：例如曾经出台过禁止员工结婚时候给领导随礼；禁止或者不鼓励同一部门员工谈恋爱；一群员工出去吃饭级别最高的人买全单；３５岁以上的普通员工原则上不予聘用等规定，这些奇怪的规定后来由于严重脱离实际最终被废除或者隐匿．


　　　　Ｋ君的职场生涯

　　　前面说到，Ｃ报的流动性很大，也就是相对工作不稳定的程度很大．这也体现在中干上．Ｃ报的依托主要力量是中层干部，中层干部的比例接近员工人数的将近２０％．一般中层干部除了西安外派，在本地提拔的都是以前的业务骨干，这保证了对新闻的专业化理解程度，包括稳定性和忠诚度．

　　　Ｋ君４年前是Ｃ报的一名员工，因为工作出色１年后被评为主任记者．职称制度是Ｃ报的一项体系，一般来说是晋升的平衡体系．职称评选一年一般进行一次，采取主任提名，参与竟聘．前提是考核指标符合考核组的标准，有多少Ａ稿，多少Ｃ，发表过多少业务文章．评选采取投票制，投票人为各部门负责人及编委．评选一年一复评，未能评选上的降一级．
　　　主要职称有：主任记者首席记者一档，首席记者二档，首席记者三档　　编辑，一级编辑，二级编辑，主任编辑，首席编辑等．其中对应的待遇一旦当选，可以增加一些待遇．一般主任记者可以增加４００元的岗位工资，１００元职龄工资．半年一年分红可以增加１０００－－２０００元，相应出差住宿补贴电话标准提高．可以获得笔记本电脑的配置．

　　　一般主任记者或者首席记者的比例，大致为一个中心一到两名首席记者首席编辑，每个部门一到两名主任记者或者主任编辑．客观来说这个晋升体系还是合理的，比较能调动积极性，但是缺点是时间长看出来无非是风水轮流转，每年都有新人评选上来，又有老人下去．上或者下，取决于考核指标的调整，因此每年的考核指标往往不同，其实背后蕴藏着很多玄机．

　　　Ｋ君连续担任２年主任记者而仍能立足，这让他有些窃喜．２年来他看到了很多人上来，随即又下去．一方面说明Ｋ君为人深谙职场规则，洞悉领导的喜好．另外Ｋ君的业务也是过硬的．关键问题，Ｋ君从来不是一个有个性和脾气的人，完全符合Ｃ报”只需要螺丝钉”，”任何一个人都可以被替换”的企业文化，因此Ｋ君便以很小的年纪主持了整个部门的工作．

　　　Ｋ君的流程是自己工作流程，是报社的运转流程，也是多数中干的工作流程．Ｋ君早８：３０到岗简单听取记者报线索后９点参加报社早会，一般由总编助理主持．早会主要简单对自己报纸和其他报纸进行点评，找到得失和不足，简单汇报当日主要新闻线索．同时上报和推荐好新闻．

　　　９：４０分Ｋ君返回办公室，通过热线传输系统将一些线索派给没有选题的记者，并简单指导．然后Ｋ君通过ＭＳＮ和领导进行交流或者所谓维系感情，既包括生活也包括业务，这是Ｃ报中干间获取动态保持联系的一个体现，也是部分官僚化的一个影象．
　　　下午２点，Ｋ君参加午间会，反映当日重大新闻的落实情况．获取上级指示．之后，１６：００时前获得记者对所采访新闻的最终落实情况，然后参加晚间定稿会．晚间编前会由报社副总编或总编主持，敲定当日好新闻，以及第二天见报新闻的版面大小位置等．Ｋ君返回后，５点左右召开部门例会传达晚间会议精神，进行收尾．
　　　　
　　　实际上，主管的编委在晚间会议前还会有一个简单碰面，基本圈定好稿．晚间１０点左右，主管采编的副总编还会和编辑开一个最终定稿会，敲定头题以及版面最终落实．
　　　
　　一般而言，Ｋ君都要在７，８点记者稿件基本完成后，通过方正采编系统按级传输后，全部完成后Ｋ君才能下班．而且Ｋ君有责任对记者稿件文笔不通，基本事实逻辑混乱的稿件改写和修改的义务，否则被上级发现错误将会被批评或处罚．即使是未见报的重大差错，也可能被罚款．

　　　此外，Ｋ君每个月都要完成一次业务培训，可以是内部也可以请其他先进部门交流经验．包括业务的，也包括企业文化方面．Ｃ报是高度重视员工的学习和培训的，视培训是企业发展的重要动力．除了部门培训，每年由报社或ＨＳ总社定期组织外报及本报优秀领导记者进行培训．

　　　每个月还要完成一篇总编辑布置的作业．这个作业一般是为了解决当前，或者未来报社发展中存在问题，有时候也是为了统一理念，有时候是为了对干部的思想和业务能力进行测试．这些作业和完成情况直接与Ｋ君的政绩以及收入挂钩．
　　　
　　　Ｋ君每个月还要接受一次员工测评，对其业务水平，管理能力进行无记名投票，数据又总编办汇总到总编辑，以便随时对该部门员工满意度进行调查和反馈．每个月Ｋ君以及全体员工要参加一次月点评大会．每年要参加年终总结宴会．以及平时每年组织一次部门旅游，一次运动会等无数琐事．
　　　
　　　此外，Ｋ君每半年还要做一次总结，年终也要写总结报告，一般这些报告字数都不低于５０００字．而且每到年终，还要面临竞聘的压力，按照规定每个部门岗位必须要有２名以上的竞聘者．由于Ｃ报人员流动性大，中干变动性也大，因此业绩一般的部门主任，往往到这个时候有点惶惶不可终日的感觉．
　　　
　　　因此，中干是这个体系中最劳累的群体，拿着几千钱的工资，忍受着身体和精神的多重压力和折磨．
　　　
　　　一般而言，中干只有竞聘结束后，看看公布的结果，假如还没落聘，就带着到达彼岸的神色开心一番．这些心有戚戚的中干们大致要喝酒聚一下．这要说一下，Ｋ君的月收入大约在４０００余元左右．比Ｋ君大一些的中心主任大约工资在７０００－－－８０００元左右．总编辑年薪在３０万左右，另外享受ＨＳ经管会的津贴以及较大数额的年终分红．
　　　
　　　回头再让我们看看可怜的Ｋ君的一天，在这一天Ｋ遇到了一件棘手的问题．

　　　来新闻线索的反馈中，有一条反映沈阳某大超市员工加班繁重的问题．按照新闻价值的判断，该新闻价值不大．Ｃ报的选取新闻原则是以”传播性”为最大取向的－－是否能引起广泛读者的关注．传播性强的例如美国校园枪击案，高秀敏去世等，显然，这条新闻不符合以上标准．

　　但是，该新闻从传输系统中传入的同时，已经得到的了经营中心某领导的特别指示：”做大稿”．其原因是经营中心多次与该超市洽谈广告事宜，对方态度强硬而未果．因此，按照经营中心”有拉有打”的原则，该新闻必须得以做成，而且要做大．

　　实际上，即使是该公司投放了广告，该稿件也将成为下一步经营一个问路石．只有和报社签署长期广告合同的单位，才可以获得压稿权，例如移动通讯，兴隆，国美等大投放企业．

　　这样，无奈之下Ｋ君只得安排多名记者采访该超市加班过劳新闻．采访结束后记者返回．该超市已经意识到该新闻与日前广告合作不利有关系．在于记者联系压稿（或是暗送红包）未果下，直接与Ｋ君取得了联系．然而，按照报社规定，此稿件的压否，尤其是涉及经营的，只有经营中心主任以及总编或副总编才能压稿．因此Ｋ君明确对该超市负责人说：”我无能为力”．

　　７：３０该超市负责人赶赴报社斡旋，提出先压稿，过一段讨论广告事宜．中心主任表示：”这和广告无关，只涉及读者反映，新闻媒体的监督问题．”谈判未果．

　　第二天，报纸见报．该超市恶意加班损害员工利益，一版配图．该超市领导十分震怒，立即指示法律顾问要求起诉该报社．该法律顾问抵达报社后，按照规定部门主任先进行了沟通．双方对是否是”失实”报道存在争议．之后，由管理中心派出法律顾问进行沟通，双方仍争执不下．超市递送律师函，报社坚持要进行后续报道．

　　第三天，又一篇跟进报道，超市倍感压力，于是转变策略．通过省委宣传部关系压稿，在省委宣传部压力下，报社放弃继续报道，而超市间接许诺，”日后进行广告合作”．此事告一段落．

　　　经营制度下的冰火两重天
　　
　　　这就又涉及到报社的经营中心运作问题．经营中心分为广告部专刊部等部门，后来又独立出ＤＭ杂志以及部分网站运作体系．由于Ｃ报采用全面代理制，广告部负责广告的代理分配，广告款的收集，以及版面，日期的安排．同时分出的数据组还负责统计其他主要竞争对手的当日广告数字，以及经营动态等．

　　在这里不得不谈一谈晨报的广告运作－－－代理制．代理制是ＨＳ总社从其他报业发达地区引进的先进广告制度，Ｃ报采取全面代理制．即报社不接广告，所有广告投放都从广告公司走．按照每年广告额不同，例如３００万和５０万分为Ａ级广告代理公司和Ｂ级广告代理公司．Ａ级广告代理公司每年要签定责任状，每年必须完成一定的广告任务，否则将取消Ａ级广告代理公司的资格，同时在年终返版等都会遇到困难．

　　　一般Ａ级别广告公司拥有更低的折扣率，比如按照报社提供的广告报价单．Ａ级广告公司可以拿到４折，甚至４折以下的价格．同时在还可以获得年终报社奖励的版面，一般都是在淡季．这些版面是赠送给广告商的，免费提供．因此一般许多广告公司在收取广告上给于客户４折，几乎不赚钱，但是靠报社返版赚钱．当然，这要冒一定风险．

　　　而代理制的精髓，正是在于把报社风险转嫁给广告公司．

　　　实际上一些大客户，例如移动，联通，兴隆，国美以及一些大房地产商，报社的品牌部专刊部都一直和其保持着密切的联系，这些大客户享受广告的专刊优惠折扣，压负面新闻的权利，包括定期赠送软新闻．定期维护目的就是防止广告商尾大不掉．Ｃ报对这些广告商也是留了一手的．

　　　实际上经营中心每年也面临这重大的业务压力．总编辑和经营中心主任在每年一次的西安高管会上，都要签定责任状．假如２００５年的广告收入是１亿元，２００６年就要定到１．６或者１．８亿元．这个压力是很大的，以至于每个月中干会对上个月的广告完成情况都要进行统计分析，如果连续３个月业绩没有达到指标，无论是总编辑还是经营中心主任都面着巨大压力．

　　　近一两年来Ｃ报广告的大幅度增加，主要一方面取决于报纸影响力的提高，另一方面在于经营方面的加大力度．经营中心的人员安排最最为庞大的，人数超过任何一个中心，足见ＨＳ对经营的重视．新中心主任上任以来，大幅度加大了专刊以活动带动广告投放的力度，对于Ａ级广告投放客户舍得花费巨额资金宴请，旅游并组织各种活动维护关系．同时也加大了策划活动的力度，例如足球赛等，总之投入力度更大，机制更灵活．同时”拉”和”打”也更积极和更严厉，专刊人员也分成医药，教育，３Ｃ，旅游，房产，商业，通讯，汽车等进行了精耕细作．设立组长制（待遇相当于主任记者）进行负责．

　　　此外，广告，尤其是一些品牌广告的增加和在北京的广告公司加大经营力度也有关．一些联想，ＩＢＭ等企业广告主要是通过北京地区的广告公司指定投放的．Ｃ报本身也对原来单纯依赖医疗广告进行了调整，加大了商业，房产等多方面广告的调整力度，并收到了一些效果．

　　　值得注意的是，Ｃ报经营中心的权力是非常大的，有权力对采访中心一些可能伤害客户利益的稿件进行否决．同时对可能涉及经营的稿件也进行质疑．比如在新闻报道中，一般正面新闻不得提及商家名字，新闻报道不得围绕”一厂一店”，除非是负面报道．同时经营中心也质疑可能带给记者个人的红包行为．

　　　Ｃ报的红包制度是一个很有意思的制度．在全国记者收红包蔚然成风的情况下，ＨＳ体系率先开了禁收红包的制度．也就是说记者在采访中，获得采访对象给予的红包，车马费，甚至礼品，记者不得留取一分钱，必须如数交给报社，算做报社的经营收入．道理很简单：记者获得红包，是一种依托报社获得的职务行为，因此理当由报社充公．

　　　违反红包制度的代价的危险的，按照Ｃ报规定只要私自留取２００元以下红包，就要被开除．因此，饭碗面前，很少有记者愿意犯险违反这个制度．根据粗略估计，每年Ｃ报上缴红包礼品收入大约在２０－－３０万元左右．红包直接计入广告收入，礼品经过行政部公开内部销售后，获得收入纳入财务．

　　　同时，Ｃ报禁止记者兼职以及经营拉广告等行为．但是实际上，这些情况在少数记者和干部中是存在的，但是都很巧妙很隐蔽，而且不足以影响到报社的发展．

　　　崛起的其他一些理念

　　　还有一个不得不提一下Ｃ报的财务制度，由于对钱的观念的重视．ＨＳ总部对财务实行高度控制，报社有现金入帐立即转如到西安方面，Ｃ报本身流动资金很少．曾有东北国实大厦拍卖，Ｃ报缺乏不到百万的保证金结果导致未能竞拍成功的尴尬局面．
　　　举一个例子就知道Ｃ报对资金和钱的控制．假如Ｃ君出差采访到大连７天，回来要报销费用２０００元．首先填好费用报销单要自己签字，然后要部门主任签字，采访中心主任签字，副总编签字，总编签字以及财务部主任，经手会计签字才能报销，整整６套程序少一样也不可．
　　　再看出差补助标准上，其他报社只要你当天出差，补助就从一天起算．而晨报则不，如果你上午１０点出差，你的补助就是按２／３算，如果中午上的火车，就按１／２报，如果下午走的则按１／３算．而且住宿标准一线城市北京，大连，与二线城市营口，鞍山以及三线城市等均有详细的划分，超过标准自行承担．

　　　　加上之后每一项目事先定的标准，想利用出差跑冒滴漏几乎比登天还难．

　　　　财务的严格，也体现在采购上Ｃ报的采购采取集中竞价制度，谁最有性价比买谁家的．而且许多能利用广告置换的，就绝不允许花钱买．以前曾有购买订阅读者赠送刀具采购价格过高，导致行政部主任被开除的情况．值得另外提的是．Ｃ报的广告收入只收现金，只有极少数情况下才收一些电脑，摄影器材等报社用品，这保证了报社的现金收入．

　　　　就是外埠记者的住宿，也要事先由管理中心派人出面选址，和房主面谈记者不涉及到钱的问题．此外，由于财务制度严格和管理的风格，Ｃ报即使在资金最困难的时候，从来没拖欠过员工工资．

　　　ＨＳ的理念是：你认同我，你就留下，不认同，你就离开．

　　　就Ｃ报的崛起来说，可以说是集天时，地利，人和等多方面因素．２００２年末起步时候，很多人怀疑Ｃ报在时代，辽沈，沈晚夹击下的前景．殊不知道，Ｃ报独步天下的军事化管理的发行体制；严谨，细抠，问责，制衡的企业理念；工作高度负责的中层干部，以及科学的合理的管理制度和先进的代理制，加上ＨＳ报充裕的资金，都是Ｃ报崛起的重要砝码．

　　　２００４年发现Ｃ报崛起和自己颓势时，其他报纸发觉自己晚了．唱衰是没有用的，市场只相信数字．

　　　总结而言Ｃ报的崛起大致有六点：一，良好的市场定位，市民报贴近市民，不惜用策划报道吸引眼球．
　　　　　　　　　　　　　　　　　　二，报业发展的时机．辽沈沈晚忙于内斗未对Ｃ报引起足够重视．包括后面秘密运作人民日报控股华商报系，让辽报吞并华商晨报成为泡影．
　　　　　　　　　　　　　　　　　　三，强大的发行攻势和物流配送体系．黄马甲的战斗力和纪律性，恐怕每人不服．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　四，严格科学的管理制度，管理出效益包括财务制度，内部管理制度，节约制度，晋升制度，考核制度，培训制度等．
　　　　　　　　　　　　　　　　　　五，以经营为核心坚持灵活的广告代理制不动摇．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　六，高度体现凝聚文化的华商文化，和执行力历念一切以结果为中心．并且坚决落实这些文化的中层干部．也就是说一群能做点事认真做事的人，Ｃ报的成功是一群人的成功而不是几个人的成功．　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　真的没有缺憾了么？也谈ＨＳ的第二十二条军规

　　　尽管Ｃ报高歌猛进式的发展，以及节节攀高的广告收入，但是Ｃ报在发展中也存在诸多问题．这些问题日后将有可能成为晨报的”阿喀琉斯之踵”．

　　　一直以来，ＨＳ人一直费劲心思寻找自己的崛起的真正秘密，包括核心竞争力．但是很多年过去了，似乎这并没有成功，得到的无非是一些口号式的东西．其实现有的华商系的竞争根本及制度源泉，本来就没有太大新意．完全是照搬原来的＜华西都市报＞的理念和体系，只不过西北人执行的更坚决更残酷，所以收到了更大的效果．之后学海尔，学华为，亦未能取得其精髓，究其根本华商的文化善于模仿移植，但是缺乏创新的思想．

　　　缺乏想象力，不但是西北企业的通病，放在ＨＳ里就可能更多被放大．按照ＨＳ的根本规划，是要强调流程控制，把任何流程都做可控制处理．那么很少有人思考，最终控制到谁的手里呢？当然是张富汉．但是，拥有４份日报，（ＨＳ报，ＨＳＣＢ报，ＸＷＨ报，ＣＱＳ报　２份周报（刚成立的名字忘记了，还有一份天津ＤＺＳＨ报假如刊号还在），４份杂志（ＱＪ，ＭＳ，ＳＹ，ＤＺＳＨ）以及发行，广告等一系列子公司的ＨＳ集团，她是如此庞大，以至于一个人甚至几个人控制她，都是力不从心的，强人ＺＦＨ也逃脱不了这个怪圈．

　　相比更成功的媒体南都，湖南卫视，面对具备丰富想象力和创新精神的这些媒体，ＨＳ人提出”百年华商”的口号时，不免力不从心．真是西北人缺乏想象力么？还是ＨＳ人缺乏想象力？
　　
　　都不是，问题在于ＨＳ在骨子里是排斥想象力的，按照流程控制的理念．任何人，任何记者，编辑，任何领导都将作为机器上的螺丝钉一样，成为可被替换的零件．到一定时候连总编，都是如此．尤其是从其都市报的整体发展风格来看，市民报需要老黄牛式的记者编辑胜过有想象力的人，而有想象力的往往又是有个性的人．ＨＳ需要他们么？不需要，他们的独立思考能力和对对一些似是而非的口号观点的质疑，例如”纪律是不容许讨论”．这些都足以动摇一些核心的ＨＳ文化．

　　也就是说，这些人不能和企业文化融合的，不适ＨＳ文化的人．不仅仅是理念，这样的”螺丝钉观念”在日常行为中也有明显的体现，例如强调任何人都可以马上操作的文本模式；将记者的资源整合成报社的专家数据库；包括一个在本领域做到非常有权威收入很高的记者，几年后往往会被调往外地后者调换岗位，部门．以前积累的东西，就从此推倒重来，周而复始，形成一个怪圈．
　　准确的说，ＨＳ文化是尊敬”老黄牛”精神而含有排斥创新精神的一面的．因为创新有可能触及ＨＳ的根基．所以，ＨＳ一直在强调学习不停的学习，这一方面体现了进取精神，两一方面却是瓶颈和不自信的表现．这种不自信在０６年初以及三亚高管会达到了顶点．用张总的话说”感觉报业走到了十字路口”．于是，ＨＳ人聘请了锡恩公司姜汝祥博士为企业发展战略诊脉，事实上姜博士之流对媒体根本不了解，从网上照扒了一些美国和国外媒体的发展经验，加上东施效颦余世维大忽悠的企业文化培训，就强行的往ＨＳ体系里规划移植．

　　事后证明，姜汝祥博士于其说是企业文化专家不如说是嘴皮子很遛的江湖术士，显然，报业超级马杀鸡和阿甘的执行力故事，也成为笑话渐行渐远．

　　ＨＳ的体系里还有一个不信任的二十二条军规．那就是对人的不信任．也许是当年对＜巷报＞事件的耿耿于怀．华商体系里处处体现着这种不信任．举个例子，假如说财务的报销的复杂还算是严格，民主策评免强归为管理的科学和人性化的话．文本模式的制造，外派干部占据重要岗位，防止记者和干部长期在一个位置尾大不掉，就不象那么回事了．

　　再举个例子，以Ｃ报为例每年年终除了报社领导考核下级部门及员工外，编委会的成员也要接受来自西安考评组的考评．体现华商高层不信任下属到什么程度呢？考评组和中干单独对话时，除了问总编为人，作风，业务方面的问题外，假如说不出编委有什么缺点或者事务的话．甚至考评人员会急切地提醒说：”你再回忆回忆，这一年来，他就没什么做的违反规定或者你听说的他违反规定的事？你再仔细想想．再想想看！”

　　古人说用人不疑疑人不用，而ＨＳ有时候对人的怀疑，或者人性本恶的推崇就到了这个极端的程度．

　　所以，既然对聪明人的怀疑达到了一定程度，那么ＨＳ体系下用老实本份的人，就成为了一种无言的文化和氛围．这样再经过几年的筛选和淘汰，老黄牛越来越多，执行力越来越强．官僚化和丧失创新精神，却在不断严重．许多人，维系在这个体系里，要靠洗脑和所谓的前景是事业鼓舞存在下去，事实上，就这么悲哀．

　　于是，ＨＳ人越来越喜欢学习，越来越依赖学习，却迟迟无法形成自己的独特企业文化和创新精神．当然，我们必须承认，在主打市民报的一个传媒集团里，在低阶段发展时期，是不是很有想象力和创新精神，其实不是决定性的．而且原本中国的劳动力就很丰富．

　　　ＨＳ另一个缺点就是对人的不重视或者说不尊重．ＨＳ的竞争力核心之一，就是廉价的新闻劳动力，也有业界叫”新闻民工”这是报业竞争低级阶段的一种体现．从劳动强度和收入水平看，ＨＳ的剥削强度还是非常大的．以前有人说：”别看Ｃ报工资低，那是因为广告收入低，你看看人家ＨＳ报收入就高．”

　　　其实经过多方考证，这个说法是完全错误的．第一ＨＳ报每年６，７个亿的广告收入，号称西北第一大报，一般记者的工资只有３０００多块甚至２０００多．而且长年不断的招人，人员流动率很大．所谓收入高的，都是一些中层干部，熬了很多年头，在恶劣的竞争中苟活下来的，而且收入也并没高到哪里．

　　　很早以前我就不相信广告增加会和记者收入挂勾的道理，我的例子也是ＨＳ报．当时Ｃ报２０００．３０００万的广告收入，记者一个月２０００元左右．很多人以ＨＳ报做鼓舞，说以后”广告翻几番我们收入也可能番几番，起码一番么？”我当时就无情地告诉她，ＨＳ广告番了几番，记者收入番了几番么？

　　　事实证明，２００７年和２００４年相比，广告收入真的番了几番，Ｃ报记者的平均收入提高只是３００－－５００元而已，但是劳动强度却足足增加了接近一倍还多．这点，所有在Ｃ报的老员工人都深有体会．任务重了，领导挑剔了，脾气大了．

　　　有时候，可能当事领导也身不由己．据说Ｃ报领导曾经有过加薪的想法，结果上报ＨＳ报遭到上级坚决否决．

　　　如果没有意外，ＨＳ这样的低保障高绩效以及整体上的低工资水准，将一直持续相当长时间，直到媒体行业普遍复苏或者中国劳动力成本大幅度增加为止．届时，如果ＨＳ不能维持高速度的扩张，那么人力成本将成为集团巨大的负担，到时候似乎裁员，就指日可待了．

　　　由于人员的可替换性，以及缺乏人文化关怀．导致文人企业中”狼文化”盛行．事实上华为的狼文化，只是在企业发展的初级阶段起到很好的居安思危，以及竞争的作用，发展到一定阶段这样的文化是不合适的．不用说狼文化中还有救助和关怀的一面，事实上企业，人的企业，尤其是文人的企业，归根结底只能是人的文化不是狼也不是鹰的文化．以人为本才是发展的王道．

　　　”包艾萍”事件就是一个对人性和员工不尊重的体现．包艾萍的悲剧很多人都知道了，她原是ＨＳ报的一名业务骨干，首席记者，ＨＳ报业十佳员工．最终选择跳楼自杀，一度轰动全国新闻界．就我通过ＨＳ报朋友了解到的情况，是因为包艾萍未和上级说清楚接受了一家公司的邀请的新闻发布会，结果到北京去后发现稿件豪无新闻性，表示无法发稿并退还了车马费．该公司心狠手辣，随后就致电ＨＳ报声称包艾萍接受贿赂云云．

　　　一向视钱的问题为高压电网的ＨＳ报，自然不会善罢甘休，随后没有调查仔细的情况下将包的职务一撸到底．最难让人容忍的事在已经通报批评的情况下，继续在大会小会反复拿包做反面典型进行警示，批斗．最终自尊心极强的包无法承受压力从楼上跳下自杀，留下自己的女儿和家人．
　　　
　　　从这个事情来看，显然显示了ＨＳ的企业文化制度已经出现了明显问题，一味追求大跃进漠视人文关怀．事后，ＨＳ集团动用了能动用的各种力量封杀该事件，最终才没有让业界一直谴责ＨＳ报．但是据说企业既没有对此事作出检讨总结，也没有进行什么赔偿．而选择了集体沉默和失声．

　　　但是，遗憾的是，ＨＳ报没有从该事件中吸取任何教训，在招工，待遇，和文化体系和制度上进行改进．在子报中，也继承了这个不好的习惯，无论是员工和中干只要犯了错误，几乎就永无翻身的机会了，经常拿Ｎ多年前的员工犯的错误警示新员工以及说事．而且动辄予以开除，待岗．问题是，都是年轻人，哪个人不会犯错误呢？为了不能想办法帮助他们改正，而第一先想到怎么处罚？怎么以敬效尤？不知道如何重视人的企业，迟早要在这个人的问题上吃亏．

　　　平心而论，尽管华闻集团入主了ＨＳ系．带来了更大规模的并购风潮，以及资本运作．但是就ＨＳ系本身种种迹象表明已经到了瓶颈阶段．一方面ＤＺＳＨ报天津折戟沉沙，ＸＷＨ报０６年更是未能完成经营任务，ＣＱＳ报步履维艰．ＨＳ报增长乏力．北京的四大杂志至今处于亏损状态．

　　　唯一一支独秀的ＨＳＣＢ高速度的增长，面对沈阳地区增长有限的平面媒体广告市场，气吞万里如虎又能持续多久？

　　　对外，跨地办报叫停后．由地方宣传部门出面整合媒体的传言，仍然让ＨＳ系心有余悸．在这样的情况下，谈”百年ＨＳ”，在我看来那是一件看似美好但是无比遥远的事情．

　　　　ＨＳ的成功软肋在哪里？它的软肋在于他成功模式和因素，都是可以被复制的．关键问题在于，很多地方的媒体懒得去复制他，或者不愿意承担改革的成本．

赞,好文章,收藏了.

楼上的兄弟无聊之极。有时间可多写点儿好稿，要么干脆不干了。发牢骚是解不了谗的。呵呵

回复 第3楼 的 东日一记者：
文章作者已离职，本人更已远离这个行业。

我清楚记者这个职业的辛苦、清贫甚至危险，
我已经做了6年。
只要身体情况允许，
我至少会再做16年。
因为，我爱这个职业。