4 公司层战略��-经营战略

4.1 经营战略要解决的基本问题：决定最佳业务结构�垂直多元化、相关多元化、无关多元化。

* 企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品-市场领域各有哪些（不熟不做：即使外部存在机会，如果企业没有抓住机会的相应内部条件，也不能去涉入）；

* 存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，技术还是市场，企业的核心竞争力是什么。

4.2 考虑的外部环境：

* 政治和法律环境：社会制度，政府方针政策，法律法规

* 社会和文化环境：人口趋势，教育程度，文化水平，风俗习惯，价值观念，审美管....

* 宏观经济环境：国民经济水平，发展速度

* 微观经济环境：区域消费水平，消费偏好，就业程度，购买力

* 技术环境：总体科技水平，行业水平，商品化速度，发展动态

* 自然环境：地理位置，气候条件，资源情况

4.3 考虑产业壁垒

产业壁垒是指处于产业以外的厂商在进入该产业的过程中所要遇到的全部障碍。

* 规模效应：一定时期内单位成本随总产量增加而降低。要求少品种、大规模生产。

1. 退出障碍：专用资产，退出的固定成本，内部战略联系，感情障碍，政府及社会约束。

2. 两难决策：由规模收益（盈亏平衡点）决定的投资压力、由大量销售决定的市场压力。决定于受产业主导技术、营销模式等影响的平均不变费用。

3. 规模经济将形成进入障碍。

4. 最优生产规模：各生产要素的配置使效率达到最大，任何生产要素的再投入只能降低效率。

5. 有规模壁垒的：牙膏、汽车、钢铁、PC机、电视机。不具有规模壁垒的：快餐、火箭发射。

* 差别化效应：原厂商的宣传在顾客心目中形成的主观心理定位。如：高档轿车、化妆品、服饰。

* 技术效应：无形的组合技术及无法文字化的诀窍（如凭感觉掌握的工艺诀窍：抄茶叶）。

* 原材料效应：对原材料的依赖。如冶金、酿酒、新闻。

* 政策与法规效应。

* 国内企业很少考虑壁垒，仅考虑技术和财务。尤其是技术出身的管理人员。

* 流行的战略管理研究关注企业内部，企业独特的能力才是竞争优势和发展的原因。

4.4 突破产业壁垒后考虑特殊环境：（影响行业竞争性的五种力量）

* 供应商：原材料，设备，配套设施，供货价格水平(讨价还价的威胁)

* 顾客：顾客群体，个人团体，区域，消费水平，消费爱好，购买力(讨价还价的威胁)

* 行业内竞争对手：行业情况（数量、分布、活动），对手竞争实力，发展方向，退出成本

* 潜在的进入者：进入成本，现有企业的反映(进入的威胁)

* 替代品：同类功能产品，制造商(替代的威胁)

4.5 波士顿咨询公司(Boston Consulting Group, BCG)矩阵

也叫经营业务组合分析法，可用于其他问题的决策。

战略说明：

* 发展（Build）：加大资金的投入，扩大市场份额，甚至不惜放弃近期的收入。

* 维持（Hold）：保持市场份额。

* 收缩（Harvest）：增加短期现金收入，不考虑长期影响。缩小规模，不断减少成本（研发、广告、设备、人员），使成本的减少快于销售额的下降，成本的减少要不被员工、顾客、分销商发觉，并最终放弃该业务。

* 放弃（Divest）：出售或清算拖公司赢利后退的业务。

4.6 SWOT分析法（Strengths优势，Weaknesses劣势，Opportunities机会，Threats问题）

环境的机会与威胁对所有竞争者都一样：

某项业务	内部的劣势	内部的优势
环境的机会： （成功的概率及吸引力）	扭转型战略： 虽然面临外部良好机会，但受到内部劣势的限制。应设法清除内部不利条件，尽快形成利用外部机会的能力。	增长型战略： 有良好的外部环境机会和内部条件。开发市场、增加产量，充分掌握发展良机。
环境的威胁 （发生的概率及严重性）	防御型战略： 内部存在劣势，外部面临巨大威胁。应设法清除内部不利条件，并设法避开外部威胁。	多种经营战略： 内部实力强大，但外部环境存在威胁。开展多种经营，使内部优势得到利用，同时可使经营风险得到分散。

4.7 通用电气公司模型

将SWOT分析法由4格扩展为9格。

某项业务能力评估： 评分*权重			业务优势
			内容及权重：（评分：1-5） 市场份额：0.1 份额成长：0.15 产品质量：0.1 品牌知名度：0.1 促销效率：0.05 生产能力：0.05 生产效率：0.05 单位成本：0.15 物质供应：0.05 开发绩效：0.1 管理水平：0.05
			强	中	弱
市场吸引力	内容及权重： （评分：1-5） 总市场大小：0.2 年市场增长率：0.2 历史毛利率：0.15 竞争密集度：0.15 技术要求：0.15 通货膨胀：0.05 能源要求：0.05 环境影响：0.05	高	保持优势： 以最快可行速度投资发展 集中努力保持力量	投资建立： 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区	有选择发展： 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃
		中	选择发展： 在最有吸引力处重点投资 加强竞争力 提高生产力和获利能力	选择和设法保持现有收入： 保护现有计划 在获利能力强风险相对小的部门集中投资	有限发展或缩减： 寻找风险小的发展办法 否则尽量减少投资，合理经营
		低	固守和调整： 设法保持现有收入 集中力量在有吸引力部门 保存防御力量	设法保持现有收入： 在获利部门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资	放弃： 在赚钱机会最小是售出 降低固定成本同时避免投资

4.8 壳牌石油公司的政策导向矩阵

业务单位		吸引力
		低	中	高
竞争能力	强	抽回投资： 尽可能变卖资产，并投资于更能赢利的业务。	分阶段收缩： 缓慢撤退，尽可能收回投资。	加速或放弃： 选择最有希望的加以开发，其余放弃。
	中	分阶段收缩： 缓慢撤退，尽可能收回投资。	看管： 因竞争者过多，应多产生现金，不增加投资。	再加把劲： 增加资源使其成为领导者
	弱	创造现金： 不再增加投资，保持市场创造现金	增长： 一般有2-4个强大的竞争者，分配足够资源，保持与市场同步增长。	领导者： 优先发展，保持市场地位

5 事业部战略��竞争战略

竞争性战略通过锁定顾客，创造顾客对企业的依赖性，获得有效的独特性，进而获得高绩效。

5.1 竞争性战略要解决的问题是：

* 各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略来竞争；

* 为形成和保持所设定的竞争地位，应如何妥善配置有限的资源，使其发挥最大的效率。

* 例如：速度竞争模式。产品领先开发，市场抢入获取高额利润，价格竞争阻击对手。

5.2 竞争性战略的核心问题：独特性定位。

* 独特性的设计与描述：价值属性创新与价值曲线

* 竞争战略的类型和结构。

* 战略创新的思维特点。

5.3 竞争性战略制定过程：

* 顾客界定→锁定顾客（有限而特定的顾客），设计定价准则，业务边界划分。

* 顾客的消费行为和价值构成→顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式。

* 顾客的价值标准判断→使“使用标准”与“信号标准”最大限度的一致。

1. 使用标准：实实在在满足顾客的因素，不使用感觉不到，有些使用也感觉不到，如防火。

2. 信号标准：顾客判断企业及产品的因素，即在没有购买之前就感受到，如广告、业绩等。

3. 说的准但做的少的公司往往比说的少（模糊）而做的多的公司。

* 企业的独特性驱动因素→形成竞争战略的层结构：

1. 战略主题（价值要点或打什么牌）：由独特性驱动因素来确定企业某项业务的战略主题。

2. 行动要点（怎么打牌）：决定企业内部的重要价值活动安排，确定战略业务单元的组织结构。

* 独特性驱动因素成本。

* 企业内价值活动与关联性安排。

5.4 波特的基本竞争战略：

竞争战略	总成本领先战略： 以低成本取得领先地位。建立大规模高效的生产设施，降低成本，压缩各项费用。以低价促进多销。条件：稳定、持久、量大的市场，产品设计便于制造生产，标准化、通用化、系列化。	差异化战略： 以产品或服务别具一格、与众不同带来的利润补偿因追求差异化而增加的成本。	集中战略： 在细分市场，聚焦于特定顾客、产品、区域，利用成本领先、差异化等求生存发展。
定义	在产业范围内赢得总成本领先。	使产品与服务标新立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西。	主攻某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
技术与 资源	持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；对工人严格监督；所设计的产品易于制造；低成本的分销系统。	强大的生产营销能力；产品加工；对创造性的鉴别能力；很强的基础研究能力；在质量或技术上领先的声誉；悠久的传统或独特的技能。	针对具体战略目标，由前述各项组合构成。
组织要求	结构分明的组织与责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格的成本控制；经常、详细的控制报告。	在研究与开发、产品开发和市场营销部门间的密切配合；重视主观评价与激励，而不是定量指标；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。	针对具体战略目标，由前述各项组合构成。

5.5 三种密集型成长战略（Ansoff安索夫的产品��市场方格图）

5.6 霍夫的产品��市场发展模型

		产品��市场发展阶段
		开发→	增长→	扩展→	成熟→	饱和→	衰退
竞争地位	强
	中
	弱

5.7 战略创新的思维

五个维度	普通逻辑	创新逻辑
产业假设	产业条件给定	产业条件可改变
战略核心	培育竞争优势，争取在竞争中获胜	价值创新
顾客	通过市场细分和促销手段来获得市场 关心顾客差异	关注顾客的共性 准备放弃一部分顾客，强调满足的深度
资产与能力	是战略的不可忽视的约束条件	决不是战略的约束条件
产品与服务	产业传统界限决定了公司的产品与服务，公司的目标是使其现有的产品与服务价值最大化	顾客导向的产品与服务定位，即使这样做超出产业界限也在所不惜

未完待续